文／南方日报 叶洁纯 蓝志凌 吴欣宁
今年以来，谷晓春更忙了。
作为美的集团智能制造专家的他，赴国外出差今年多了不少：为美的海外工厂的精益化赋能。与此同时，美的国内工厂的精益化改造需求同样有增无减。在过去的7个月里，光是通过开展国内工厂能耗的精益化，美的已经省下了一个亿。
【资料图】
省下的，都是利润。而这，只是美的2023年其中一项精益化改善工作。
在当前国内经济下行压力较大的情况下，以美的为代表，一批佛山的制造业企业愈发重视精益化。据高盛咨询提供的数据显示，过去三年来，在以佛山为代表的珠三角城市中，该公司的精益生产咨询量每年都在按照30%-40%的幅度高速增长。
在北大教授周其仁看来，这正是企业应对当前形势下的重要突围方式之一。这位经济学家从去年开始，多次公开呼吁企业要关注精益化。他认为，以减掉浪费为主张的精益化，可以有效地帮助企业增加活下去的可能性。
“这是一门企业可以时时练、天天练的平常功夫。越天翻地覆、越惊涛骇浪、越生死未定，企业越要练平常功夫。”周其仁说。
佛山的制造业企业愈发重视精益化，图为新宝的数字化智能示范工厂。
向精益化要利润
很少人知道，美的坚持做精益化，已经长达20年。
但美的对精益化的重视，并没有因时间而减弱，反而在今年达到一个新的高度。
“2023年，美的经营思路是‘稳定盈利，驱动增长’，这既符合美的现状，也符合时代环境。”今年1月，美的集团董事长兼总裁方洪波在面向美的全球10万员工的年度演讲时说道。
这释放的正是美的更加重视精益化的信号。“精益化最重要的作用，就是保持盈利的改善。”谷晓春说。
此前，美的已经深刻感受到这一点。以美的顺德洗碗机工厂为例，自2020到2022年之间，该工厂通过开展精益化，实现了营收增长61%、利润提升80%的成果。
美的洗碗机顺德工厂（总装）产线。受访者供图
这只是美的众多开展精益化的工厂之一。为了提升公司内部的精益化整齐度，国内的30多个美的工厂，每个月都要开展“3+1”的精益推进原则。也就是说，所有的美的工厂，每个月都必须按照3个改善周、一周培训营的模式，不断推进精益化。
直到今年，这个公开的改善规则也不曾间断，而且美的在推广精益化的广度和深度上也在不断递进。
2023年以来，美的大力推动海外工厂的精益化。
早前，美的海外工厂也一直在推进精益化。但受疫情的影响，美的总部的精益化专家只能通过远程的方式开展赋能工作。而从今年开始，美的正试水向海外派驻精益化专家的方式，以此提速海外工厂精益化的进程。
与此同时，美的的精益化改善不断走向深水区。
美的家用空调广州工厂产线。受访者供图
今年已经是美的开展设备提效改善的第三年。在美的内部看来，同样一款设备，如果通过开展精益化改善，实现设备的产能利用率的提高后，这就意味着同样的设备，在同样的时间内能够生产更多的产品。
数据统计，前面两年的改善工作后，美的通过设备提效，已经带来了2个亿的效益。今年，为了更进一步，美的专门开发了内部工厂的产能共享平台。在该平台的支撑下，总部能够实时掌握各个工厂的产能，有效拉通工厂间的产能。
这种拉通的作用体现在，相比过去有些工厂因为产能不足需要临时在外租赁设备，如今通过产能共享平台，美的内部能够迅速调度其他工厂的闲暇产能，实现内部产能的最优配置。
据统计，通过这样的产能拉通的精益化改善，目前已为美的节省了6000万元成本。
相比千亿企业美的，作为佛山某家电配件企业一把手的赵一龙（化名），其公司去年的营收不过4个亿，但同样尝到了精益化的甜头。
在刚刚结束的7月份公司年度年中总结会上，为了让员工意识到精益化的重要性，赵一龙的分享主题是重视“三化”，其中一个正是“精益化”。
他算过一笔账，就算剔除掉客户今年要求降价5%，准备上市带来的5%的财务成本，公司今年大多产品的利润还能保持两位数以上，而他的许多同行目前都处于亏损的边缘。“这得益于我们一直在做精益化改善，今年就更加重视了。”赵一龙说道。
精益化的门槛并不高。企业无论规模大小都可以做，而且做一点就能看到一点的成效。“这个过程就像拧湿毛巾，挤出来的水就是企业的利润。”周其仁说。
无精益，不数字
于佛山制造而言，精益化的重要性还体现在，企业有多重视数字化，就有多重视精益化。
新宝集团就是这样的例子。
顺德勒流，新宝股份的工厂外车水马龙，这里是佛山最繁忙的工业主干道之一。以前，一辆又一辆装载着原材料的货车排队等在厂区门口，着急等着登记。现在，已通过系统预约的大货车直接开至仓库门口，快速卸货。
新宝股份早在12年前开始推进精益生产。
“有了GAT，我们会根据仓库的需求，预约供应商送材料到工厂，避免做到库存浪费。”新宝股份营运管理中心总监罗欢介绍，新宝股份早在12年前开始推进精益生产，直到现在每年还会对数字化、信息化及技改等进行不断的升级改善。
新宝集团的工厂还有着一个特殊的荣誉——由佛山工信局评定的2022年佛山市数字化智能化示范工厂。
截至今年上半年。佛山已孕育出4家灯塔工厂，全市一共打造了48家数字化智能化示范工厂、146个示范车间。在佛山的规上企业中，截至到今年二季度，已经有48.86%的企业开展数字化、智能化改造。
这是佛山掀起数字化改造的缩影。2021年，佛山率先发布了《佛山市推动制造业数字化智能化转型发展的若干措施》。这份被民间称为“百亿数字化转型政策”的文件提出，佛山计划投入100亿支撑企业的数字化转型。随着该政策的落地，中国的第五大工业大市走在数字化改造的前沿。
这样的情况下，佛山更需要重视精益化。
“不要以为数字化时代的到来，就不用精益，这个过程是没办法做到‘弯道超车’的。” 瓴誉咨询专家卢英说。作为丹纳赫精益模式的专家，卢英在走过不少工厂后发现，有超过80%在推进数字化的工厂，都需要先“回炉”做好精益化。
比如手机企业OPPO。
2019年，OPPO正在开展数字化改造，彼时工厂内部已经有接近1.5万台设备，复杂度很高。但工作的流程等各方面标准化程度还不够，如果继续做数字化改造，不仅走不下去，按照这样的方式，公司还会把不合理的流程和浪费固定下来。
为此，从2020年起，OPPO决定暂停导入各种设备，选择回过头，先推精益化。
放眼全球，许多数字化标杆本身也是精益化的标杆。比如数字化标杆企业施耐德，其位于中国天津的工厂在开展了12年的精益化生产后，才开始做数字化。
佛山企业也是如此。“要想做好数字化，先做好精益化，这是刚需和常识。” 广东葆德科技有限公司董事长郭振发表示，目前公司内部高度重视精益化，要求全员都要认识到精益化是数字化的基础。
华兴玻璃深有同感。“我们一直遵循“自动化-精益化-信息化-数字化-智能化。” 广东华兴玻璃股份有限公司副总裁曾雪琴介绍，在华兴走向数字化的过程中，公司先是开展了超过20年的自动化改造，以此推动流程优化。2005年，华兴玻璃与丰田合作推动标准化，到了2019年才开始谋划数字化工厂。
已经孕育出多个灯塔工厂的美的，在内部把工厂的进化过程划分为精益化、自动化、数字化以及智能化四大阶段，并一再强调这是不可逆的过程。
即使是灯塔工厂，同样需要精益化。去年，美的旗下的某个灯塔工厂因为引入了一批新员工后，内部出现了生产效率有所下滑的问题。当美的的精益化专家去到现场后发现，实际上核心问题是新员工的熟练程度。
“精益化本质上就是一种管理思维。”谷晓春说，对企业来说，永远都存在浪费，所以精益化永远都可以做下去。
找对“工业教练”
并非所有企业都能把精益化做下去。“做着做着就会遇到瓶颈，难以取得理想的效果。”一位佛山装备企业的老总说道。
美的也遇到过类似情况。早期，美的在学习精益化上，曾“拜师”丰田模式、六西格玛等，但整体效果并不理想。
“一开始推广精益化时，因为还没有形成系统，效果不显著，导致员工很困惑。”谷晓春回忆道。
美的家用空调广州工厂产线。受访者供图
直到方洪波到丹纳赫去调研。2016年，他在朋友的推荐下，专门到美国拜访丹纳赫公司的CEO，学习丹纳赫精益模式，简称DBS。此后他一回国就要求美的内部学习DBS，丰田模式的改善版。
丹纳赫是一家美国工业公司，常年并购数百家企业，在用资本并购大量企业后，丹纳赫对丰田精益模式进行标准化和工具化的改善，提炼出了80多个精益化改善工具，并把这套模式用在了其并购的数百家企业身上，最终带来的资本回报率超过50%，这样的投资现象被创投界称为“丹纳赫传奇”。
背靠这样的战绩，DBS受到各界瞩目。而美的为了学习DBS，专门找到了瓴誉咨询，一群丹纳赫离职员工创立的咨询公司。此后美的在学习DBS模式的基础上，形成了自己的一套MBS模式，并通过开展精益周的方式，陆续在国内培养了超过1万名精益化人。
美的微波炉顺德工厂产线，受访者供图
“练平常功夫，要有师傅，这样能大大提升效率。”周其仁认为，如同美的一样，在“教练”的指导下，企业能够成系统、专业化地借鉴学习，这样有利于大大提升学习的效率，事半功倍。
公牛也是如此。在这家被誉为“插座大王”的百亿企业内部，几乎无人不识“卢老师”——近年辅导公牛开展精益化的瓴誉咨询专家卢英。
基于与精益化服务商的深度合作，公牛从2018年成立内部的精益化部门BBS开始，至今短短五年，精益改善落点已从原来的生产和制造环节，延伸到了研发、营销等环节。
除了能够有效缩短学习曲线，在“工业教练”的牵引下，公牛精益化也用得更加淋漓尽致，比如直接用精益化来开拓新赛道。
以插座起家的公牛，在2019年有意进军浴霸。和其他业务不同，这块新产品版图自诞生之日起，就与精益紧密共生。
早在产品定位与战略设计时，公牛内部团队就与指导该业务的精益专家达成共识：“浴霸上市要打赢，靠ODM/OEM、靠copy同行都不可行，只能通过自己的方式打赢竞争对手。怎么做？用精益工具做。”
公牛给自己的浴霸产品设立的要求是，既有改善功能又有突破功能。它更是树立了一个高位目标：三年内成为行业第一。在这一愿景下，公牛成立了产品准备过程项目和改善小组，以更好地连接设计和生产系统。
值得一提的是，设计方案落地前，必须经历严格的试错阶段。公牛会先用纸箱搭建简易生产线，由工程师模拟生产，一旦发现不合理问题就及时改正。
“普通项目中，产品经常边生产边改善。但精益项目中，产品设计方案必须经过工程师模拟验证，才可投产。而一旦投产，就不用再改。”参与了公牛浴霸精益项目的戴蓉松说。
令人欣喜的是，公牛浴霸新业务第一年就实现盈利，且品质和效率指标做到行业第一。
佛山也已意识到数字化生产服务商的重要性。
今年5月底，佛山市三水区举行数字化转型服务商落地运营暨项目合作签约仪式。以国家“双跨”平台树根互联佛山子公司为代表，又有3家数字化转型服务商落户佛山。
更多的生产服务商来到佛山，意味着佛山在推动企业往精益化的路上有了更多的专业教练。数据显示，目前佛山已引入了65家服务商，“双跨”平台企业10家。
这也为佛山制造实现对内突围，提供更多的可能性。
■其仁观点
企业只要活着，就要练精益的功夫
文/周其仁
企业要活下去并不是光有意志就行，在极其困难的情况下，还要有一套方法。把它总结好了以后，企业要确立新的更大的目标，然后再往下打。
公牛是一家民营企业，产品看上去并没有很高的护城河，并没有很多独到的科技含量，但这家企业却能够做得这么好。公牛的一个普通的插座，毛利可以做到50%—60%，一个品类可以做到70多亿规模，其实它背后有一个秘密武器——精益。
我们都知道日本精益。当年日本凭借精益生产，打败了美国的很多企业。后来美国企业把日本精益拿过来后，通过消化、提炼、改造，最后形成了美国式的精益——丹纳赫模式。
公牛不光欣赏丹纳赫，还系统地、全面地用丹纳赫模式。公牛推行的丹纳赫精益模式是怎么定义车间里的“浪费”？他认为，要站在客户的角度，看工厂有没有浪费。凡是客户、顾客不愿意花钱买的都叫“浪费”。企业必须把这样的浪费，从生产过程、经营过程、投资过程、研发过程挤掉，这就是我们说的以客户为中心。
丹纳赫就是用精益模式不断改善工程，成功后接着改善另一家工厂，最后一路杀下来。从起家到现在，丹纳赫收购了600多家公司，在丹纳赫精益模式的支撑下，收购以后这些公司提升了毛利率、降低了不良率、提高了交货率——这“三个率”就是钱、就是利润。丹纳赫投资的制造业公司股价连续上升，有人测算过，比巴菲特投资的项目还要好一些。
这个故事对中国这个制造业大国、佛山这个制造业大市都有启发。你要站在客户的角度来看：工厂需要这么大车间吗？需要流水线这么长吗？需要设这么多工位吗？需要这么多动作吗？客户喜欢工人来回折腾吗？很多东西都不是客户要的，都可以省掉。
当然更重要的是，丹纳赫不仅仅有理念，还摸索出了一套工具，将精益变成可操作的东西。它的工具箱里有一百多项工具，每个问题怎么解决，都能找到相应工具。
另外它把丰田生产线的精益扩展到整个经营流程，连做研发都能精益。一般流行的概念下，认为研发经费占销售额的比重，这个数值越大就越好，某种程度上看是有道理的，因为你往研发领域放资源，统计上总是会给你公司带来长远收益。但是实际研发过程中，有很多开支是你不知道的。怎么把研发当中消费者不愿意花费的资源省下来，怎么把研发作为一个项目、作为一个流程去挤里头的“水”？怎么把这个精益从研发进一步扩大到后勤、总务、配车等各个环节？
佛山有一百多万的市场经营主体，如果每家企业都用这个理念、从客户角度看问题，想办法把客户不愿意花钱的东西挤掉，那么在大变局中我们就可能比别人多一口干粮、多一个概率活下去。
除了公牛，佛山企业美的也在推行丹纳赫式精益。美的已经培养出了很多精益化工程师，这批人只要进了工厂就能挑出毛病，他们用精益化不断地改善工厂， 一个礼拜怎么改、一个月怎么改、一年怎么改、一轮一轮怎么改，一直在改。通过这样的方式，这就把我们习以为常的、在我们手里就可以做、可以决策、可以行动、可以对付逆境的最重要武器拣起来了。
当然，美的、公牛等大企业可以请高端的咨询机构来辅导精益化改造，那小公司怎么办？那就是打造佛山的“场”效应，产业服务、工业服务等生产性服务业做起来，这从长远来看会带来重要回报。
比如公牛、美的都培养出了一批精益工程师，他们外溢的经验可以渗透到“草灌乔”企业里头。比如乔木企业的经验可以帮助灌木企业，灌木的经验就可以帮助小草企业，然后地方政府、产业协会都可以在里头发力。如果佛山对这个概念特别入心入脑、并将概念变成行动，那在同样的下行因素叠加下，佛山活下来的公司就多一点。
练精益化这套功夫不分好时候、坏时候；只要你活着，就要天天练、全员练。你一直练，就增加了对付意外冲击的存活率。很多疾病是日常生活习惯养成的，我们工业是很有希望的，但是我们还没有解决工业粗放的问题。只要还活着，你就练精简、精益的功夫，这可以增加我们的抗风险能力。
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佛山经济学人
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